ТЕОРИЯ

В публикациях на русском языке встречается огромное количество вариантов перевода названия Balanced Scorecard. Мне лично больше нравится "Сбалансированная система показателей эффективности", здесь и далее я буду использовать английский термин без перевода - Balanced Scorecard (BSc).

Согласно исследованию, которое легло в основу методики Balanced Scorecard, в большинстве случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а их плохая реализация (по данным исследований, это большинство составляет до 70% от всех неудачных реализаций).

Качественная стратегия является конкурентным преимуществом и в России.

Итак, идея Balanced Scorecard основывается на двух ключевых гипотезах:

1. Опыт большого числа компаний показывает, что "правильная" (т.е. хорошо организованная) реализация стратегий имеет более высокое значение, чем качество самих стратегий.
2. Использование в управлении одних только финансовых показателей не позволяет успешно следовать цели долгосрочной максимизации стоимости компании.

Сбалансированная система должна использовать измеряемые показатели, по крайней мере, в следующих четырех направлениях:

• финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности компании сточки зрения отдачи на вложенный капитал;
• оценка полезности товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей;
• внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организации бизнес-процессов;
• инновации и обучение, т.е. способное организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.

Компания KPMG, к примеру, приводит интересные данные: 35% от всех используемых компаниями ключевых показателей, на основе которых принимаются управленческие решения, являются нефинансовыми показателями.

Действительно, вы не можете использовать ту стратегию, где бы говорилось только о том, что "нам нужно увеличит оборот нашей компании в 1,5 раза, при этом повысив прибыльность операций на 10%". В хорошей стратегии обязательно будет сказано, как и за счет чего предполагается достигнуть желаемого будущего состояния (vision). В ней будут предусмотрены определенные шаги в области маркетинга, планы внутренних организационных изменений, возможные инвестиции в развитие или, на оборот, постепенный отказ от бесперспективных видов деятельности.

Давайте зададимся простым вопросом: как руководитель может точно узнать, почему финансовые показатели компании не так хороши, как хотелось бы (здесь мы рассматриваем случаи, когда ответ лежит не на поверхности)?! Спросить финансового директора? Если он не ангел и не сумасшедший, скоре всего в ход пойдут такие "объективные причины, как "происки конкурентов", "вялые продажи" (спросить директора по маркетингу?), "срывы поставщиков (спросить менеджеров по закупкам?) "ошибки в производстве" (где у нас главный инженер?), "оппортунизм дистрибьюторов", "плохая работа филиалов (почему директор по региональному развитию молчит?) и т. д. Можно устраивать бесчисленные совещания, но так и не добраться до истины.

Пример. Традиционные стратегии и традиционные измерители успеха в AT&T

Подобно купцам-мореплавателям, которые реагировали на появление первых пароходов строительством более быстроходных парусных судов, традиционные телекоммуникационные компании для совершенствования своей деятельности применяли различные меры: пытались лоббировать государственные ограничения на IР-телефонию, разрабатывали новые "интеллектуальные" сервисы традиционной телефонии и т.д., но все равно не смогли кардинально измениться. Эти меры были хороши с точки зрения вчерашнего дня, вчерашних стратегий, но теперь времена изменились: например, компании потребовалось 75 лет на то, чтобы подключить 50 млн пользователей к их телефонной сети, в то время как America-On-Line набрала 50 млн пользователей систем интерактивного общения (так называемые чаты) всего за 2,5 года.

Причина этого состоит в том, что компания не способна принять адекватную стратегию и трансформировать ее в руководство к действию во всех областях деятельности огромной компании. Исходя из традиционно использовавшихся в компании индикаторов, по которым оценивалась эффективность деятельности компании, невозможно определить причину ухудшения финансовых показателей. Исследовательские подразделения совершенствовали услуги, производственные подразделения их успешно внедряли и т.д., но компания в целом постепенно сдавала свои позиции. Наконец, в 1998 г. з компании АТ&Т была расформирована стратегическая исследовательская группа. Её деятельность не соответствовала ряду традиционных показателей, по которым оценивались исследовательские подразделения: число зарегистрированных патентов, опубликованных статей и т. д.

Мероприятия по стратегическому планированию в AT&T проводились дважды в год и были связаны с элементами финансового планирования: составлением бюджетов, планов инвестиций, целевыми показателями продаж и прибыли, но на них едва затрагивались вопросы внешней среды, реального мира, в котором функционировала компания. Когда настали сложные времена, предложенные изменения являлись, по сути, вариантами финансовой реструктуризации (слияния и поглощения и продажа и сокращение части активов и подразделений), однако в итоге привели компанию к почти полумиллиардным убыткам в течение 6 месяцев и долгам, исчислявшимся десятками миллиардов долларов.

"ПЯТОЕ ИЗМЕРЕНИЕ"

Р. Каплан и Д. Нортон совершили маленькую научную революцию в менеджменте, дополнив наше понимание (систему координат) бизнес-пространства новыми измерениями. Однако они не претендовали на то, что предложенная ими система из четырех координат ("Финансы", "Маркетинг", "Персонал", "Внутренние процессы") полностью описывает все бизнес-пространство. Они всего лишь указали на то, что система измерения, достойная современной компании, должна включать в себя, по крайней мере, 4 указанных измерения и что в зависимости от конкретной ситуации в разных компаниях могут быть приняты и другие, дополнительные измерения.

Ниже мы приведем пример компании AT&T Canada, которая является блестящим образцом того, как новый менеджмент компании, взяв в руки управление компанией, находящейся если не у края пропасти, то, по крайней мере, в прогрессирующей стадии кризиса, добился успеха (табл. 1). В то время цены на междугородную связь стремительно падали, под давлением новых конкурентов и технологических новинок (IР-телефония, Интернет) компания теряла свою долю рынка и несла убытки. Для преодоления негативной ситуации был разработан новый стратегический план, а для его воплощения в жизнь была внедрена система управления на основе методики Balanced Scorecard.

С момента принятия данной системы компания добилась выдающихся результатов:

• темпы роста компании составили 32% за 3 года, в то время как рынок в целом вырос всего на 4%, а среднерыночные тарифы значительно снизились;
• общий доход от реализации услуг возрос на 15%;
• объем реализации на одного занятого вырос на 11%;
• рыночная стоимость компании выросла в 4 раза (!).

Вообще, консультантами по управлению уже многократно повторялось, что в принципе очень сложно выполнять проекты и добиваться реальных практических результатов в компаниях, не имеющих формализованной и последовательно выполняющейся бизнес-стратегии.

Необходимо также понимать, что Balanced Scorecard не заменит хорошую стратегию, поэтому, разрабатывая BSc для своей компании, постарайтесь пригласить в проектную команду хотя бы одного специалиста, который действительно хорошо знает эту методику и применял ее на практике, а не делал чтото похожее, называя вещи не своими именами.

В табл. 2 мы приводим некоторые контраргументы, которые можно обсудить с консультантами, предлагающимим вам свои услуги по разработке BSc.

Существует проблема баланса между опасностью повторения тривиальных советов и решений, известных всем, и опасностью остаться непонятым, по неосторожности высказывая предложения и идеи, которые противоречат устоявшимся стереотипам, привычным для большинства.

Однако в бизнесе, в отличие от фундаментальной экономики, есть очень сильный и в то же время простой способ аргументировать корректность или, наоборот, ошибочность тех или иных теорий, моделей или рекомендаций. Это прежде всего практический опыт компаний, по динамичности и наглядности происходящих процессов намного превосходящий макроэкономический процессы, которыми, как средней температурой пациентов по больнице, оперируют кабинетные ученые.

Пример. Разные стратегии - разные ключевые показатели: Dell vs Compaq

За год компания Compaq обновляет товарные запасы, в то время как в компании Dell их оборачиваемость достигает более 25 раз. Означает ли это, что компания Dell управляет запасами лучше, чем компания Compaq?

На первый взгляд - да, и вывод следует сделать однозначный: компании Compaq необходимо каким-то образом улучшить свою практику управления складскими запасами. Однако на самом деле менеджеры Compaq, ответственные за управление запасами, знают свое дело ничуть не хуже своих коллег из Dell. Существующее различие связано не непосредственно с принципами организации складов, способами доставки и другими элементами управления логистикой в компаниях, а прежде всего с различными стратегиями или бизнес-моделями, принятыми в компаниях. Компания Compaq производит компьютерную технику, основываясь на своих прогнозах потребительского спроса, и потомy вынуждена держать на складах большой объем разнообразной готовой продукции, изменчивые запросы клиентов. Dell, напротив, выпускает компьютеры на заказ и потому всегда точно знает, что нужно покупателю, а значит, не испытывает необходимости держать излишние запасы готовой продукции. Приведенный выше пример иллюстрирует невозможность ориентации на какие-то ключевые для данной отрасли или характерные для похожих компаний параметры. Набор показателей, по которым оценивается эффективность бизнеса, всегда является характерным для данной компании и для определенной стратеги.

Мы видим, что сам набор показателей определяется стратегией компании, и, только выработав стратегию, можно переходить к дальнейшим шагам по разработке системы Balanced Scorecard:

• определять необходимый набор измерений;
• выстраивать причинно-следственные связи между стратегическим и задачами;
• искать наилучшие измерители выполнения поставленных задач;
• определять целевые значения показателей;
• разрабатывать планы стратегических инициатив, направленных на достижение целевых значений показателей;
• определять сотрудников компании, наделенных способностями для выполнения стратегических инициатив и ответственных за достижение целевых показателей.

Интересно, что, по мере того как в компании осуществляются стратегические изменения, происходит корректировка не только целевых значений измерителей, использующихся в BSc, но меняется и сам набор используемых показателей. В частности, упоминавшаяся выше компания AT&T Canada через полгода после внедрения системы Balanced Scorecard поняла, что в связи с происшедшими изменениями и переоценкой стратегических задач необходимо изменить набор используемых показателей, в результате чего было заменено на новые около 1/3 показателей.

Итак, если вы все же убеждены, что вашей компании может очень пригодиться система Balanced Scorecard, неизбежно возникают вопросы практической реализации: как организовать проект, что нужно сделать обязательно, а чего следует избежать и, наконец, с помощью каких информационных систем можно организовать сбор и анализ данных? Что же все-таки нужно сделать, чтобы такой проект был успешным?

СТАНДАРТЫ BALANCED SCORECARD

К счастью, нам не нужно изобретать то, что за нас уже придумали.

Д. Нортон и Р. Каплан вместе со своими коллегами по Balanced Scorecard Collaborative, продолжая работу над совершенствованием и популяризацией своей концепции, задались целью разработать соответствующие стандарты.

Помимо стандартов, опубликованных в открытом доступе на сайте Balanced Scorecard Collaborative, существует программа сертификации специализированного программного обеспечения, поддерживающего технологию Balanced Scorecard. В табл. 4 приводится полный список сертифицированных программных продуктов.

Несмотря на то, что на практике для реализации Balanced Scorecard вполне достаточным может оказаться использование Microsoft Excel, вам могут предложить для этой цели приобрести дорогостоящий программный продукт. В таком случае вам не лишним будет поинтересоваться, есть ли у такого продукта официальная сертификация по стандартам Balanced Scorecard

• Хозяйственная стратегия: разработка, осуществление, контроль
• Технология рационального управления
• На пути к активному управлению с помощью показателей
• Целевое управление (Management by Objectives).