Существо стратегического управления
- Стратегическое управление на предприятии должно представлять ряд последовательных взаимосвязанных этапов, каждый из которых использует в качестве основы для принятия решений результаты предыдущего.
- Первым элементом этого процесса является процедура определения миссии компании, заключительным - получение исходных данных для организации текущего управления компанией.
- Технология стратегического управления предполагает движение от абстрактных определений к конкретным числовым критериям развития.
- Значительное число элементов стратегического управления имеет дело с количественной информацией, то возможно применение специальных формальных методов, позволяющих обработать не совсем структурированную и не всегда точную, а скорее размытую информацию.
- Принимаемые стратегические решения должны отражать системный подход, т.е. являться результатом анализа и синтеза отдельных стратегий предприятий (как продуктово-маркетинговых, так и функциональных).
- Такая деятельность должна осуществляться с определенной периодичностью, связанной с особенностями рынков и возможностями компании.
О технологии стратегического управления
В итоге получаем схему технологии стратегического управления компанией, отличную от традиционно принятого представления более высокими прикладными возможностями. Это обусловлено: 1) замкнутостью стратегического управления на текущую деятельность компании вследствие большей глубины охвата информации (включает в себя и работу с количественными критериями развития); 2) более высокой надежностью используемых приемов и процедур в результате применения системного подхода; 3) высокой технологичностью (регламентируется взаимная подчиненность и цикличность процедур управления, обоснована возможность и необходимость применения стандартных аналитических процедур на основе математических методов).
В процедуре стратегического позиционирования на основе анализа рынков и конкурентного положения компании на них определяется портфель бизнесов компании и соответствующие стратегии развития каждого из них. Другими словами, компания определяет, на каких рынках и какого конкурентного положения она желает добиться. При этом должен учитываться и анализироваться эффект синергии (портфеля), т.е. как разные бизнесы компании могут более эффективно использовать общие ресурсы и возможности функциональных подсистем. Стратегии развития функциональных подсистем основываются на портфеле бизнес-стратегий компании.
Стратегический анализ позволяет учесть внешние и внутренние факторы, благоприятствующие (или нет) реализации стратегии и определить набор целей, к которым компания должна стремиться для достижения запланированной конкурентной позиции в каждом из бизнесов. Например, укрепить ценовое лидерство или усилить диверсификацию продукта, или ускорить информационные потоки в сфере логистики, что позволит существенно сократить время реакции на изменение объемов спроса, как пример стратегической цели функционального подразделения.
На этапе стратегического планирования цели - абстрактные (базовые) конкурентные преимущества наполняются конкретным содержанием. Например, ценовое лидерство - критериями изменений в цепочке стоимости товара (снизить добавленную стоимость продукции на 3-4%), а ускорение информационных потоков - процентом электронного документооборота в общем информационном потоке, которого необходимо достичь для качественного улучшения ситуации (допустим, 85%).
Реализация стратегии будет заключаться в постановке и разработке множества стратегических задач, определяющих пути достижения указанных критериев. На данном этапе важно объединить стратегии развития различных бизнесов компании и ее функциональных подсистем и сформулировать задания, которые послужат отправной точкой при разработке бизнес-проектов, планов и программ компании. Такие постановки должны быть комплексными и содержать в качестве параметров (целевых установок, условий или ограничений) количественные критерии, полученные на этапе стратегического планирования. Примером стратегической задачи может выступать, например, введение электронной процедуры сбора заказов (посредством Интернета или электронной почты), что позволит сократить штат отдела сбыта, снизить издержки сбыта на 25-40%, достичь общего снижения издержек на 2,6-3,5% и укрепить ценовое лидерство. С одной стороны, решение данной задачи, как и задачи повышения доли электронного документооборота, потребует не только модернизации технического парка, расходов на программное обеспечение, но и внесения дополнений в планы обучения сотрудников (причем не только отдела сбыта или логистики). С другой стороны, решение данной задачи может отразиться не только на успешной реализации рассматриваемой продуктовой бизнес-стратегии, но и функциональной, например кадровой стратегии, направленной на повышение навыков персонала для работы в современном офисе. Данные условия необходимо включить в постановку рассматриваемой стратегической задачи. На этапе реализации стратегии необходимо провести первичное экономическое обоснование и выбрать из множества возможных вариантов наиболее удачный.
Таким образом, этап реализации стратегий, который в нашем понимании является этапом постановки и разработки стратегических задач предприятия, реализует принципы системного подхода и синтезирует стратегические установки всех подсистем компании. В последние годы, особенно в отечественной экономической теории и практике, преобладает подход к проблеме стратегического развития, при котором стратегическое управление сводится к разработке и реализации только продукто-во-маркетинговых стратегий, отождествляются понятия стратегического менеджмента и стратегического маркетинга. Хозяйственная политика отечественных предприятий, в которой долгое время определяющей являлась производственная составляющая, в условиях свободной конкуренции стала тяготеть к преимущественно маркетинговой политике. Практика доказывает несостоятельность такого подхода. Невозможно добиться устойчивого бизнес-успеха основываясь лишь на стратегиях рыночного развития отдельных продуктов компании, не подкрепленных текущими и стратегическими возможностями производства, логистики, других организационных подсистем, точно так же, как теряет смысл стратегическое развитие производства или логистики без ясноготфедставления о будущем рыночном положении компании.
Проблемы контроля, стратегического видения и мониторинга
Проведение повторяющихся с определенной периодичностью процедур стратегического анализа на основе информации о текущем состоянии внешней и внутренней среды служит контролем адекватности конкретных установок развития изменяющимся условиям среды, что и определяет необходимость их корректировки (получаем постоянный мониторинг). А в более продолжительных интервалах результатом стратегического анализа может быть и вывод неадекватности самой реализуемой стратегии текущему состоянию среды функционирования предприятия. Такое несоответствие служит сигналом для проведения всей процедуры стратегического менеджмента (с новым стратегическим видением будущего компании - контур стратегического видения). Контроль же за реализацией стратегических установок есть часть текущего управления.
